Det finns en mängd praktiska skäl att lära ledare om bra kommunikation, bättre lyssnande, lagarbete, vinna/vinn konfliktlösning och liknande, men det finns lika många övertygande etiska skäl att göra det. Ja, teambaserat ledarskap leder till bättre prestanda, större hållbarhet, mer ROI och så vidare. Bevisen är övertygande. Men även om det inte vore så tror jag att vi bör komma ihåg att de flesta företagsorganisationer är sociala system där människor tillbringar en betydande del av sina liv. Ledarna för dessa organisationer har också ett etiskt och moraliskt krav att behandla sina anställda med värdighet och rättvisa. Som viktiga samhällsinstitutioner har de också skyldigheter att vara goda grannar i de samhällen där de verkar. Men,

Organisationer är mänskliga system. Som sådana Tillitsbaserat ledarskap fungerar de enligt en uppsättning värden. Dessa värden kan vara explicita eller implicita. Många av reglerna om vad som är OK och inte OK är outtalade och inlärda av teammedlemmar bara av en slump. Ofta lär teammedlemmen vad som är oacceptabelt först när han eller hon bryter mot normen. Denna typ av backhanded learning sker oftast i de organisationer där värderingarna lämnas outtalade eller, ännu mer störande, där de angivna värderingarna strider mot de faktiska värderingarna. I en fabrik som tillverkade hemelektronik fanns det affischer överallt där det stod: “Kvalitet är nummer ett.” Det fanns PM, meddelanden, träningsklasser där teammedlemmarna fick höra att kvalitet alltid kommer först. “Förmedla inte defekter. Stoppa linjen. Gör det rätt första gången. Gör det” Den som stoppade linjen fick skäll av sin handledare. Avdelningar som avslutade jobb före schemat belönades även om det blev mycket omarbete. Så det angivna värdet var “Kvalitet kommer först”, men det faktiska värdet var “Schema kommer först.” Det finns otaliga exempel på detta i företag. Det är lätt att lägga skulden och säga att ledarna är oetiska. Det kan vara, men det är ofta mer komplicerat än så. Organisationer har en historia av att göra saker på ett visst sätt och några entusiastiska chefer som vill förändra kulturen kan ha fler utmaningar än de förväntat sig. Den som stoppade linjen fick skäll av sin handledare. Avdelningar som avslutade jobb före schemat belönades även om det blev mycket omarbete. Så det angivna värdet var “Kvalitet kommer först”, men det faktiska värdet var “Schema kommer först.” Det finns otaliga exempel på detta i företag. Det är lätt att lägga skulden och säga att ledarna är oetiska. Det kan vara, men det är ofta mer komplicerat än så. Organisationer har en historia av att göra saker på ett visst sätt och några entusiastiska chefer som vill förändra kulturen kan ha fler utmaningar än de trodde.

Ett bra exempel på hur brist på etiskt ledarskap kan få dig i problem är Enron Corporation, ett gasledningsföretag som förvandlades till ett enormt företag. 2001 kollapsade företaget på grund av skandaler och dåligt ledarskap. I grund och botten var anledningen till att de misslyckades en uppsättning värderingar som anställda var tvungna att gå med på, och en annan uppsättning värderingar som cheferna visade. På grund av denna felaktiga kommunikation av värderingar och andra viktiga fakta gick företaget i konkurs. Slutsatsen av Enron-fallet, enligt Wee Heesun, är att smarta vd:ar kommer att inse att en ärlig, transparent och pålitlig kultur också kan stärka de anställdas moral och i slutändan bevara aktieägarnas värde. (Seeger, Matthew och Ulmer, Robert, Management Communication Quarterly. Augusti 2003 vol. 17 nr 1 58-84).

Det finns tyvärr otaliga sådana exempel. Men de flesta fall av oetiskt ledarskap är inte så massiva eller nyhetsvärde som Enron eller Bernie Madoff-skandalen. Mer typiskt är det handledaren som ger sin vän en bästa semesterdag eller främjar en sycophant. Det är chefen som lovar en rättvis utfrågning av en ny idé men ignorerar alla dina önskemål om ett möte. Det är teamledaren som generar en teammedlem inför hela avdelningen. Det är det dagliga kontraktsbrottet mellan ledare och teammedlem som tar störst vägtull. Det är dessa tusentals små maktmissbruk som var och en av oss har utstått någon gång i vår karriär.

En av mina klienter fick en ny tjänst där han hade ansvar att undersöka de “mänskliga faktorer” som bidrar till en dokumenterbar incident vid hans kärnkraftverk. Ett av hans första uppdrag gällde en skada där en anställd ramlat från en ställning vid några mindre reparationer. Han samlade plikttroget information och noterade att den anställde, en arbetsledare, hade arbetat mycket långa pass i flera dagar och att trötthet kunde vara en orsak till händelsen. Hans chef vägrade att ta med sin oro i rapporten. Trötthet kan ha varit orsaken till fallet eller inte, men det var verkligen en av flera troliga bidragande faktorer. Ingen kommer någonsin att veta säkert. Detta var ett fundamentalt svek mot avtalet mellan ledningen och den här teammedlemmen. Det angivna värdet var “